Resumen Modelos de Mejora Continua Tema#IV

                                                                                

Introducción

El resumen tiene por objetivo investigar los modelos de mejora continua, sus procesos y teorías, que ayudan al buen funcionamiento y a la producción de productos de buena calidad que se lleven  a cavo en la organización

Modelos de mejora continua.

La mejora continua dentro de las organizaciones juego un papel de gran importancia ya que les permite autoevaluarse detectando sus fortalezas a los fines de afianzarlas y las debilidades presentes para crear proyectos de progreso; para ello las organizaciones cuentan con una serie de métodos que se describen a continuación:

Gemba Kaizen:

            El gemba significa en japonés "lugar real", o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción.

            Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades.

            Este método surge en Japón a causas de las necesidades de superarse como país, este concepto involucra prácticas y herramientas que dentro del marco estratégico permiten la mejora continua de la organización en búsqueda de un alto nivel de competitividad, enfocando sus esfuerzos hacía instrumentos y herramientas como: la orientación al cliente, control de calidad total, robótica, círculos de control, sistemas de sugerencias, automatización, disciplina en el trabajo, inteligencia colectiva, entre otros.

            Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD).

            Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías.

            Tres actividades kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarización, la eliminación de la muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.

            Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:

·         Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.

·         Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.

·         Suministran una manera de medir el desempeño.

·         Muestran la relación entre causa y efecto.

·         Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.

·         Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.

·         Suministran una base para el entrenamiento.

·         Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.

·         Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

La reingeniería:

            Es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio (de principio a fin), empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

            Hammer y Champy definen a la reingeniería como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4)

            La reingeniería de procesos busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos.

            La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:

·         Sensibilización al cambio.

·         Planeación estratégica.

·         Automatización.

·         Gestión de Calidad Total.

·         Reestructuración Organizacional.

·         Mejora Continua.

·         Valores compartidos.

·         Perspectiva individual.

·         Comportamiento en el lugar de trabajo.

·         Resultados finales.

Ø  Para alcanzarlo se requiere atravesar por una serie de etapas que detallan a continuación:

·         Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de los modelos de los mismos.

·         Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño y determinación de los procesos claves.

·         Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.

·         Creación y rediseño de los procesos.

·         Preparación y prueba de los nuevos procesos.

·         Procesos posteriores de mejora continúa.

Mejoramiento continúo:

            James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

            Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

            Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

            L.P. Sullivan (1CC 994), define “como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes”.

            Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

            Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo, con su aplicación se contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

            A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse.

            Entre las principales ventajas que conlleva el mejoramiento continuo encontramos:

·         Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

·         Consigue mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

·         La reducción en los costos como resultado de un consumo menor de materias primas en productos no rentables.

·         incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

·         Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

·         Permite eliminar procesos repetitivos.

Ø  Entre las desventajas encontramos:

·         Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la   perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

·           En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el mejoramiento se hace un proceso muy largo.

·         Hay que hacer inversiones importantes.

El sistema Justo a tiempo (Just in time-JIT):

            Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

            Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:

·         Almacenes elevados

·         Plazos excesivos

·         Retrasos

·         Falta de agilidad, de rapidez de reacción

·         Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos

·         Tiempo excesivo en los cambios de herramientas

·         Proveedores no fiables (plazos, calidad)

·         Averías

·         Problemas de calidad

·         Montones de desechos, desorden

·         Errores, faltas de piezas

·         Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

            Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los desperdicios en el lugar de trabajo, como: situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos, duración de los cambios de herramientas, fiabilidad insuficiente de los equipos, falta de calidad suficiente y dificultades debidas a los proveedores

           

Ø  Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:

·         La flexibilidad en el trabajo que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores       a las variaciones de la demanda.

·         El fomento de las ideas innovadoras por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.

·         El autocontrol de los defectos por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.

            Los objetivos del JIT son mejorar la fiabilidad, atacar los problemas fundamentales, buscar la simplicidad y diseñar sistemas para identificar problemas.

            Entre las ventajas de la aplicación del sistema se tienen:

·         Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks.

·         Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.

·         Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.

·         Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.

·         Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías oincidencias.

·         Disminución del 75 al 95% del número de defectos

Análisis las cinco fuerzas:

            Es un modelo estratégico elaborado en el año 1979 por el economista y profesor Michael Porter, según este la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos.

            Este modelo permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

Ø  La primera fuerza es el poder de negociación de los compradores o clientes:

·         Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

·         Grado de dependencia de los canales de distribución.

·         Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.

·         Volumen comprador.

·         Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

·         Disponibilidad de información para el comprador.

·         Capacidad de integrarse hacia atrás.

·         Existencia de productos sustitutivos.

·         Sensibilidad del comprador al precio.

·         Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

·         Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

Ø  La segunda fuerza es el poder de negociación de los proveedores o vendedores: se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc., algunos factores asociados a esta son:

·         Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

·         Grado de diferenciación de los productos del proveedor.

·         Presencia de productos sustitutivos.

·         Concentración de los proveedores.

·         Solidaridad de los empleados.

·         Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores y hacia atrás de los competidores.

·         Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

Ø  La tercera fuerza es la amenaza de nuevos entrantes: cuando se inicia un negocio y en dicho mercado operan muy pocos competidores, algunos factores que definen ésta fuerza son:

·         Existencia de barreras de entrada.

·         Economías de escala.

·         Diferencias de producto en propiedad.

·         Valor de la marca.

·         Costes de cambio.

·         Requerimientos de capital.

·         Acceso a la distribución.

·         Ventajas absolutas en coste.

·         Ventajas en la curva de aprendizaje.

·         Represalias esperadas.

·         Acceso a canales de distribución.

·         Mejoras en la tecnología.

Ø  La cuarta fuerza es la amenaza de productos sustitutivos: en los mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad  los factores son:

·         Propensión del comprador a sustituir.

·         Precios relativos de los productos sustitutos.

·         Coste o facilidad de cambio del comprador.

·         Nivel percibido de diferenciación de producto.

·         Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Ø  La quinta fuerza es la rivalidad entre los competidores: la rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competidores se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Los 14 puntos:

            William Edwards Deming, uno de los más grandes genios de la administración del siglo pasado, en su libro "FUERA DE LA CRISIS" plantea estos catorce puntos para mejorar las empresas y su administración, los cuales se detallan a continuación:

·         Constancia: El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.

·         Nueva filosofía: Los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

·         La inspección: hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.

·         Las compras: Se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.

·         Mejoramiento continuo: Se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.

·         Entrenamiento: Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.

·         Liderazgo: Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

·         El miedo: Generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.

·         Barreras: No crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.

·         Slogans: Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.

·         Cuotas: Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos.

·         Logros personales: Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.

·         Capacitación: Se debe establecer un programa interno de educación y auto mejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de desarrollo.

·         Transformación: Los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

Las normas ISO:

            Organización Internacional para la estandarización (ISO) es una red de los institutos de normas nacionales de 160 países, cuya función principal buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para la empresa u organizaciones a nivel internacional, su sede es Ginebra (Suiza).

ISO 9000:

            Designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continúa de calidad que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Especifica la manera en que una organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con:

·         Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio de la documentación

·         Incrementar la satisfacción del cliente

·         Medir y monitorizar el desempeño de los procesos

·         Disminuir re-procesos

·         Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos

·         Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.

·         Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios

ISO 9001:

            Constituye el modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, producción, instalación y el servicio postventa.

ISO 9001:2000:

            Es usada para la certificación de sistemas de gestión de la calidad, se basa en ocho pasos esenciales a través de un conjunto de procesos relacionados para mejorar la eficiencia de la empresa, a saber:

·         Orientación enfocada al cliente.

·         Liderazgo.

·         Participación del personal.

·         Enfoque basado en los procesos.

·         Enfoque en los sistemas de gestión.

·         Mejora continua.

·         Enfoque en la toma de decisiones.

·         Relaciones mutuamente beneficiosa con el proveedor.

ISO 9004:

            Está basada en ocho principios de gestión de la calidad, su propósito es proporcionar directrices para la aplicación y uso de un sistema de gestión de la calidad para mejorar el desempeño total de la organización. Esta orientación cubre el establecimiento, operación (mantenimiento) y mejora continua de la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. Esta norma proporciona recomendaciones para mejorar el desempeño de las organizaciones.

            El implementar la norma pretende alcanzar no sólo la satisfacción de los clientes de la organización, sino también de todas las partes interesadas, incluyendo al personal, a los propietarios, accionistas e inversionistas, proveedores y socios y la sociedad en su conjunto.

ISO 9001:2008:

Fue publicada el 15 de noviembre de 2008, esta versión fue desarrollada con el fin de introducir aclaraciones a los requisitos existentes de la norma. Promueve la adaptación de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los tres primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., los capítulos del cuatro a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad, a saber:

Ø  Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.

• Generalidades.
• Reducción en el alcance.
• Normativas de referencia.
• Términos y definiciones.

Ø  Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación.

• Requisitos generales.
• Requisitos de documentación.

Ø  Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.

• Requisitos generales.
• Requisitos del cliente.
• Política de calidad.
• Planificación.
• Responsabilidad, autoridad y comunicación.
• Revisión gerencial.

Ø  Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión.

• Requisitos generales.
• Recursos humanos.
• Infraestructura.
• Ambiente de trabajo.

Ø  Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.

• Planeación de la realización del producto y/o servicio.
• Procesos relacionados con el cliente.
• Diseño y desarrollo.
• Compras.
• Operaciones de producción y servicio
• Control de equipos de medición, inspección y monitoreo

Ø  Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.

·         Requisitos generales.

·         Seguimiento y medición.

·         Control de producto no conforme.

·         Análisis de los datos para mejorar el desempeño.

·         Mejora.

Conclusión

Después de haber realizado este resumen hemos concluido que  los modelos de mejora continua, las normas ISO, y entre otros, se llevan a cavo  con el fin de simplificar las funciones de la organización proporcionándoles facilidad para el desarrollo de productos de buena calidad y que cubran las exigencias del publico garantizando su satisfacción del publico con el producto ya terminado  y garantizándole a la organización una duración en el tiempo.